※大まかな概要の為、詳細についてはお問い合わせください。
❶内装建材メーカー 2005年頃
着工戸数が減少することを見越し、当時主流であったB to B to Bの商流を変えるべくホームセンターへの営業を開始。
B to B to Cの商流を作ることで現在で言うDIYを先駆けようとした。
❷内装建材メーカー 2004年～2007年
潜在的にあった「メーカーを変えるのは面倒くさい」という壁を超える為、エンドユーザーまでの全ての提案資料や仕様の変更点などのテンプレをPowerPointにて準備。
「メーカを変えるのは面倒くさい」という壁を下げることで大幅受注拡大。
❸ユニフォームメーカー 2010年～2013年
業界の主流であるB to B to Bの商流を打破する為、料理教室などへの売り込みを販売代理店を巻き込んで開始。
大型の料理教室へオリジナルエプロンなどの販促物作成を提案。
❸ユニフォームメーカー 2012年～2017年
基本的に縮小傾向のあるユニフォーム業界の中で、このままではパイの減少と共に売上も減少していくことが見越された為、他業界である一般アパレルや雑貨店等に販路を拡大。
現在は主流である作業着→一般アパレルを先駆けようとした。
❹胡蝶蘭販売事業部 2017年～2018年
社長も含め経営幹部が総務部への飛び込みを施策とする中、効率が極めて悪いと判断し、飛び込み営業などに慣れておらず体面を気にするだろう秘書課への新規開拓を実施。
飛び込みとテレアポを掛け合わせた新しい新規開拓方法を確立し、大手企業への新規アポイント率約80%を達成。
新規獲得実績として田辺三菱製薬㈱、大日本住友製薬㈱、㈱椿本チエイン、フマキラー㈱、ミドリ安全㈱、CBRE㈱、㈱キリン堂ホールディングス、㈱サクラクレパス、㈱淀川製鋼所、㈱みずほ銀行、その他中小企業多数。
❺ドラッグストア向け商品の卸販売 2018年～2019年
合理性を追求しようとし過ぎていたことで顧客との関係が希薄化していた為、訪問回数を増やし、バイヤーとの関係性構築をすることにより、工数を減らし納品点数を増やす事に成功。
逆にあまりにも工数が掛かり過ぎており、過剰残業が常態化している現状を改革。
各営業に余裕を持たせることで、赤字を垂れ流していた品目の見える化を推進でき、価格改定などを推し進めることができた。
❻喀痰吸引等研修の実施等 2020年～2021年
テレアポのみの営業活動から脱却する為、SNSを利用して実際の現場からボトムアップで研修実施をしてもらえるようアプローチ。
業界的に非常に社員圧力が強い施設が多い為、そこを利用した。
その他多数。